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【天天向上】你的经营模式,是鲨鱼、蚂蚁还是海豚?

天强管理顾问 2018-06-23 10:24:54

对于新模式的经营观念,彼得·德鲁克说过:“这既不是X理论或Y理论,也不是任何别的管理人的特定理论。这种理论已超越管理人的范围,涉及使雇员的目标与本组织的目标保持一致……不是对人员进行管理,而是在引导他们。”


模式,是指某种事物的结构特征与存在形式。经营式则指管理所采用的基本思想和方式,是指一种成型的、能供人们直接参考运用的完整的经营体系。经营模式从结构上讲,是经营方法思路性、框架性的高度概括,往往抽象为几个字,从经营模式上无法看出经营者的具体经营方法、思想。比如,A经营模式(现在正在推广的一种经营模式),双重经营模式,网络经营模式,仅从字面上看不出到底是什么内容。


那么,下面我们简单介绍几个有趣的经营模式,看看都是些什么内容:


1

海豚式经营


海豚式经营是指在企业经营过程中,从强调以善待人和关于利用人为基础转变为原则为中心的经营模式。这里说的原则是指基本的,有关于人类关系和组织的普遍原则,例如公平、正义、诚实、正直和信任等。这些原则是不证自明的,它们就像自然法则一样,不论你是否遵守,它们都在发挥作用。


海豚式的经营理念还强调“高度信任的文化”和“发挥人的潜能”。在新的模式中,组织必须拥有高度信任的文化,否则就无法生存,因为只有这样的文化才能使你在组织内外,与员工、客户、供应商及所有的人建立起富有意义的合作关系。


海豚式经营强调,仅像旧模式所教导的那样善待人并善用人是不够的,因为员工们不希望像以往那样被利用,他们想对自己的资源拥有经营权,想感到自己是在对有意义的事业做出个人的贡献。因此,经营者必须帮助下属发现其行为具有的意义和成就


(1)在对待员工的态度上,海豚式经营者尊重员工,对员工宽容、仁慈,慎重对待员工的要求,善于听取员工的意见,努力赢得员工的忠诚,与员工保持密切关系,成果与人情并重。


(2)在领导作风上,他们有明确的工作目标,持之以恒的工作作风和灵活的工作方式,处理问题时沉稳、客观、果断、情理并重,实事求是地面对错误,随时接受批评并予以纠正,及时寻求工作的改进和充实。


(3)在领导品质上,他们有慷慨的气度和宽广的胸怀,与员工“分享信息”,并认为这是提高员工对企业忠诚度的最佳法宝,强调与员工分享权责,分享荣誉,他们自信、果断,努力营造信任性的组织文化,认为信任性的文化是培养成员自信和自尊的最佳方式,也是企业业绩的动力源。


2

蚂蚁式经营


蚂蚁式经营是制度经济学的一种体现。著名学者邦纳保和梅耶在《哈佛商业评论》上分析,从蚂蚁和蜜蜂身上,我们可以学到很多管理学知识。


蚂蚁集结的时候能够自我组织——不需要任何领导者监督,就形成一支很好的团队;更重要的是,它们能够根据环境变动,迅速调整,找到解决问题的办法。两位学者把这种能力称为“蜂群“智慧”,并把这种智慧运用到工厂排程,人员组织,甚至策略拟定上。


蚂蚁的另一个分工模式是弹性分工。一只蚂蚁搬食物往回走时,碰到下一只蚂蚁,会把食物交给它,自己再回头,碰到上游的蚂蚁时,将食物接过来,再交给下一只蚂蚁。蚂蚁要在哪个位置换手不一定,唯一固定的是起始点和目的地。


3

鲨鱼式经营


一般将军事的严格管理称为“鲨鱼式经营”,它是以“X理论”(点击蓝字了解XYZ理论)为思想基础,“X理论”假设,人们不希望工作,因此必须受到强制和控制。在以大机器生产为代表的劳动型企业中,实行“鲨鱼式管理”能充分提高生产效率,获取超额利润。但这种严苛的经营模式过于刚性化,往往会使员工产生不满或怨恨,甚至引发他们的消极对抗。


如今的班组经营,由原来极端的刚或极端的柔,变为如今的刚柔并济。也就是从原来的鲨鱼式或是戛裨鱼式管理转为如今的海豚式管理。


鲨鱼式经营曾经影响一时,该模式强调刚性、嗜好权力、严厉无情、强调竞争,效率和成绩高于一切,对员工如对待战场上的士兵。


戛裨鱼式经营也曾影响一时,该模式强调人情至上。只想获得好评,工作效率低业绩差。干工作都是面子事儿,强调感情第一。


海豚式经营吸纳了前两者的优点,抛弃了两者的缺点。海豚式经营逐渐受推崇,成为目前班组经营一致认为的比较科学的经营模式。刚柔并济,既关心工作成果,更关心员工成长,强调的是公平


4

哑铃型管理模式


哑铃型经营模式是指企业的产品开发和营销能力强,生产能力相对较弱的一种组织结构形式,是一种中间小、两头大的经营体系。在经营方式上,该模式重点放在研究开发和市场营销环节,而生产环节主要以组装为主,少数关键、重要零部件由自己生产,多数零部件则是择优选择生产厂家进行外协和外购。在继续搞好生产的同时,提高市场营销能力和产品开发能力。


通常而言,哑铃型经营模式的企业要力求经常保持四类产品:

1.正在市场上销售的产品;

2.已经研究成功并不断加以改进、待适当时机投入市场的产品;

3.正在试制的产品;

4.正在构思或开始实验的。


5

韦尔奇的无边界经营


杰克·韦尔奇被誉为全球第一CEO。从1981年入主美国通用电气(GE)开始,在短短20年的时间里,韦尔奇使通用电气的市值达到了4500亿美元,增长了30多倍,排名从世界第10位升到第2位。


令韦尔奇获得巨大成功的关键就在于,他突破了科学经营的模式,创造了扁平的、“无边界”的经营模式。可以说是无边界的经营模式再造了GE,无边界的经营思理念渗透到GE经营的各个方面。


杰克·韦尔奇入主GE时,公司的状况并不差:总资产250亿美元,年利润15亿美元,拥有40万名雇员,财务状况是3A级的最高标准,它的产品和服务渗透到国民生产总值的方方面面。


然而在杰克·韦尔奇看来却存在着诸多的问题:许多业务部门不具备行业优势,竞争力不强,家电业务正面临着日本等国企业的严重冲击。最为严重的是,GE机构臃肿,层级复杂,层次过多,灵活性低,僵化的官僚气息令他头痛。正是僵化的体制使得员工习惯于以往的成就,循规蹈矩,看不到未来的危机,缺乏创新,很难有大的突破。离他想象的GE应该是“迅速而灵活,能够在风口浪尖之上及时转向的公司”相差太远。


于是杰克·韦尔奇开始再造GE,提出了“无边界”的理念,希望这一理念把GE与其它世界性的大公司区别开来。他预想中的无边界公司是:将各个职能部门之间的障碍全部消除,工程、生产、营销以及其它部门之间能够自由流通,完全透明;国内”和“国外”的业务没有区别;把外部的围墙推倒,让供应商和用户成为一个单一过程的组成部分;推倒那些不易看见的种族和性别藩篱;把团队的位置放到个人前面。


经过多年的硬件建设——重组、收购以及资产处理,无边界变成了GE社会结构的核心,也形成了区别于其它公司的核心价值。正是在无边界经营理念的指导下,GE才不断创新,始终保持充沛的活力,取得了惊人的成就。

END

转载自:MBA智库百科

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